Paru dans L'EXPRESS du 18 décembre 2018 - Responsable d'édition : Karine NEBOUT.

Olivier Crosetta, fondateur de Synergies & Co. ancien officier des unités spéciales du ministère de la Défense et ex-cadre dirigeant de grands groupes français, est aujourd’hui un expert reconnu en management et accompagnement des démarches de transformation.

Feu de paille ou tendance de fond ? L’intelligence collective est à la mode.
Ce concept, qui revient finalement au potentiel créatif et à l’efficience du “ travailler ensemble ” d’une organisation, connaît aujourd’hui un engouement croissant auprès des dirigeants d’entreprises. Deux raisons majeures peuvent expliquer cette tendance :
1/ Les entreprises évoluent dans un environnement de mutations profondes et rapides, au plan économique mais aussi technologique, écologique et humain. Plus que jamais, elles doivent être agiles dans la pensée et dans l’action, rapides dans la mise en œuvre des plans et adaptables, face aux défi s d’un environnement instable et évolutif. C’est pourquoi de nombreuses organisations s’engagent sur la voie d’une transformation, dans le but d’adapter leur manière de gouverner, s’organiser, décider et agir.
2/  Les manières de fonctionner doivent évoluer, pour répondre à ces nouveaux enjeux. Alors que l’entreprise du XXe siècle cherchait à maîtriser le maximum d’éléments de sa chaine de valeur et cloisonnait, autant vers l’extérieur qu’à l’intérieur, conduisant souvent à créer des silos antagonistes entre ses propres départements, celle du XXIe siècle doit s’ouvrir pour prospérer et revoir ses modes de fonctionnement. L’enjeu est désormais de développer l’intelligence collective pour s’adapter, en s’appuyant sur le capital humain comme facteur clé de succès.

Accompagner cette transition vers un modèle plus collaboratif qui facilite l’intelligence collective, n’est pas une démarche facile pour les entreprises. D’abord parce qu’il n’existe aucun modèle universel permettant de faire émerger l’intelligence collective puis de la transformer en avantage compétitif. La démarche implique, avant tout, un changement progressif des postures, individuelles et collectives, à tous les niveaux de l’organisation. Un dicton populaire rappelle que l’on balaie un escalier en commençant par le haut. De la même manière, le changement de posture devra être incarné à partir du sommet de l’organisation. C’est à cette condition que le mouvement pourra se propager aux différents échelons. Dans ce contexte, être un leader d’équipe ne signifie plus être le plus compétent mais celui qui pilote les compétences, qui crée les conditions de l’émergence du meilleur, individuel et collectif, dans le respect des enjeux et des objectifs de l’équipe. Cela revient à être, à la fois, orienté vers l’humain et vers la performance.

La confiance, à tous niveaux, apparaît également comme un élément prépondérant de la démarche. Elle concerne tout autant les relations au sein des équipes, qu’entre les services et les différents niveaux hiérarchiques. Durant nos accompagnements, nous constatons régulièrement une forme de méfiance, parfois transformée en défiance, insoupçonnée des échelons supérieurs. Or il existe un lien étroit entre confiance et performance. L’écoute devient, elle aussi, un élément essentiel du processus d’intelligence collective. Sur ce point, comme pour d’autres, l’accompagnement des leaders, dans l’évolution de leur posture, est un facteur clé de réussite de la démarche, en commençant par le top management. Enfin, la recherche d’amélioration de l’agilité et de la capacité d’adaptation devrait guider les choix des dirigeants et managers désireux de renforcer l’intelligence collective de leur organisation.
Le monde change et il nécessite une remise à plat des anciens modèles. Certaines pratiques devront être conservées, voire renforcées, d’autres auront avantage à être remplacées, dans le cadre d’une démarche pilotée d’adaptation de l’organisation à son environnement.

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