LA STRATÉGIE D’INNOVATION : Une dynamique à actionner

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  • LA STRATEGIE D’INNOVATION : UNE DYNAMIQUE À ACTIONNER



    Paru dans L'EXPRESS du 18 décembre 2018 - Responsable d'édition : Karine NEBOUT.

    Innover est désormais le mot d’ordre et le défi impératif que doivent relever les entreprises. Contraintes de s’adapter continuellement aux évolutions technologiques, comme aux demandes des consommateurs, elles doivent développer une capacité aÌ renouveler leur offre sur le marché. Condition sine qua non de leur survie et de leur compétitivité, l’innovation renvoie aux idées nouvelles qui contribuent aÌ la création de valeur. Loin de se limiter aÌ la technologie, elle peut concerner tous les aspects de l’activité de l’entreprise. Mais l’innovation ne s’improvise pas : elle se pilote.

    Pour innover, l’entreprise doit être en mesure de générer de nouvelles idées - ou du moins de les capter - et de les mettre en œuvre. Gestion de l’innovation et gestion du changement vont souvent de pair. L’un des enjeux majeurs réside dans la nécessité de réintroduire l’humain et les relations interindividuelles au cœur de l’analyse des projets innovants et de leur réussite. Les ruptures portées par les technologies et les changements majeurs dans les comportements conduisent les entreprises à réinventer leurs produits et services, et plus largement à redéfinir les contours de leur activité et de leurs modèles. Confrontées à ces évolutions, elles font naître nombre d’innovations incrémentales, radicales, stratégiques ou majeures.

    Défis technologiques
    Les technologies numériques se trouvent au cœur du renouvellement de la relation client, des nouvelles démarches d’innovation ouverte ainsi que de l’émergence de nouveaux modèles comme Uber, Airbnb ou Blablacar. Ces possibilités nouvelles dépassent les silos organisationnels, modifiant à la fois les fonctions de conception, de production et de distribution. Par ailleurs, l’impression 3D se démocratise et permet d’envisager une diversification des applications : le prototypage, l’instrumentation et la fabrication. En réduisant les coûts, cette technologie est perçue comme un facteur de changement des modes de production. Enfin, La robotisation et l’intelligence artificielle représentent des domaines prometteurs. Si les usages restent encore en partie à inventer, invitant à repenser les interactions hommes-machines, la robotique offre des potentiels de modernisation des outils industriels comme de nouveaux services. De même, l’intelligence artificielle est loin d’avoir exploré son potentiel. Son développement se heurte au faible nombre d’entreprises disposant d’un volume suffisant de données ainsi qu’au coût et à la rareté des compétences au regard du rendement des produits générés.

    Nouveaux usages et disruptions multiples
    Les usages et les comportements évoluent également fondamentalement. Les attentes des consommateurs et des parties prenantes en termes environnementaux, d’économie du partage, d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle évoluent considérablement et rapidement. Elles génèrent des opportunités impensables il y a 10 ans. Le client ne veut plus seulement un produit. Il attend une relation qui donne du sens dans la durée, il veut être partie prenante du processus de conception et aspire à de nouveaux usages, plus collaboratifs.
    Rapidité et variété des changements, obsolescence des savoirs, nouveaux usages... Les disruptions sont multiples et peuvent être très brutales. Aujourd’hui, aucune entreprise, quels que soient son secteur et sa taille, n’est assurée de sa position. En 2015, 40 % des sociétés françaises du CAC 40 considéraient que le digital et les nouvelles formes de consommation pourraient mettre en danger leur modèle économique. 10 % estimaient même qu’elles pourraient remettre en cause la survie de l’entreprise. Reste à savoir comment les entreprises peuvent s’adapter.

    Nouvelle économie VS secteurs traditionnels
    On oppose souvent les entreprises de la nouvelle économie à celles des secteurs traditionnels, soulignant la difficulté qu’auraient ces dernières à s’adapter et à rester des acteurs majeurs sur leur marché. Leur taille et leur organisation freineraient le changement, ou leurs succès n’inciteraient pas à regarder en face l’impératif d’adaptation. Les grandes entreprises leaders sur leurs marchés auraient ainsi tendance à privilégier ce qui renforcent leurs compétences et confirment leur modèle plutôt que d’introduire des technologies, produits et/ou services potentiellement disruptifs.
    Néanmoins, cette vision ne prend en compte que partiellement les différences et les spécificités des entreprises, qui reposent autant sur leurs histoires, leurs stratégies que les dynamiques de changement qu’elles seraient éventuellement capables d’insuffler. L’innovation ne s’improvise pas. Création, prise de risque, motivation et partage de sens sont au cœur du processus, et se matérialisent par la stratégie d’entreprise et la possibilité pour les salariés de participer pleinement à sa réalisation. Cette stratégie renvoie à la manière dont l’entreprise se projette dans l’avenir et identifie les facteurs de création de valeur dans un contexte en profondes mutations.

    Un enjeu stratégique et culturel
    Du point de vue de l’analyse stratégique, il n’y a pas de différence fondamentale entre les entreprises de la nouvelle économie et celles de l’ancienne. On distingue plutôt les entreprises qui ont une vision de celles qui n’en ont pas. La grande entreprise devra faire évoluer sa stratégie en tenant compte de son histoire et de l’accumulation des compétences existantes. La start-up devra adapter ses propres solutions à la situation de marché qu’elle crée ou accompagner les nouveaux comportements et les nouvelles technologies.
    La vision stratégique est essentielle mais insuffisante, notamment pour passer à la phase d’exécution. La capacité à  innover, qui renvoie à des pratiques collectives et des processus, peut s’analyser à travers la culture de l’entreprise qui repose sur son histoire, sur les hommes qui la composent, sur des évènements qu’elle traverse en tant que collectif, sur la figure des dirigeants et sur les valeurs qu’ils incarnent. “ Il est nécessaire de penser l’entreprise, non pas comme une machine que l’on cherche à optimiser, mais comme un système vivant, unique et complexe ”, témoigne Jean-Noël Felli, associé co-fondateur du cabinet de conseil expert en transformation Balthazar. “ C’est en capitalisant sur sa singularitéì que l’entreprise active l’intelligence collective et mobilise toutes ses énergies pour se transformer ”.

    Adapter sa culture d’innovation
    Quand l’entreprise grandit et s’installe sur son marché, des routines bureaucratiques se développent, des processus et modes de travail en contradiction avec l’innovation se mettent en place. Les silos, le contrôle et la hiérarchie prennent le pas sur l’autonomie et la recherche de transversalité. L’altération de la culture d’innovation d’une entreprise qui grandit, comme d’une entreprise déjà grande, coïncide souvent avec une perte de perspective sur le projet d’entreprise pour les salariés, et à la difficulté d’expérimenter ou de matérialiser des idées vraiment nouvelles.
    Quelle que soit leur situation au regard de leur culture et des défis auxquels ils sont confrontés, les représentants d’entreprise reconnaissent généralement que l’innovation est avant tout un défi humain et un état d’esprit. Trop souvent, l’innovation est réduite à des problèmes de financement, de technologies et d’infrastructures. En réalité, c’est aussi et d’abord un enjeu en termes de relations humaines, de dynamique collective, de valeurs et de comportements partagés (cf. encadré). Redonner envie d’innover aux salariés est un des pivots des politiques d’innovation des grandes entreprises. Celles-ci mobilisent généralement plusieurs dispositifs qui consiste à promouvoir l’esprit entrepreneurial, la prise de risque, la flexibilité et la transversalité, la possibilité d’expérimenter de nouvelles méthodes de conduite des projets...

    L’Open-innovation
    De plus en plus de grandes entreprises adoptent des stratégies d’open-innovation. Elles modifient les modes de collaboration et ont aussi pour objectif de diversifier les partenariats pour aider l’entreprise à renouveler ses idées et ses marchés et pour faciliter le déploiement d’activités nouvelles. L’enjeu pour l’entreprise est de reconnaitre que la création de valeur dépend autant de ses capacités internes que de la possibilité de mobiliser un écosystème riche et diversifié contribuant à son adaptation aux changements technologiques et sociétales.
    Les plateformes digitales d’open-innovation ou encore les hackathons sont de plus en plus utilisés par les entreprises. Ils constituent le moyen de stimuler tant les salariés de l’entreprise, que des start-up sur de nouveaux thèmes et, sur un temps très court, identifier des idées originales et des équipés talentueuses. Toutes les grandes entreprises du CAC 40 ou presque s’intéressent aux start-up, ce qui les conduit à s’interroger sur les moyens de les repérer, sur l’architecture des coopérations, sur la nature des relations aÌ nouer avec la petite entreprise...

    Grands groupes et start-up
    Le développement des relations avec les start-up peut s’appuyer sur la création d’accélérateurs ou d’incubateurs internes. Les entreprises sélectionnent les start-up au regard de leurs priorités et organisent leur mentoring et le soutien financier. D’autres entreprises privilégient des relations directes avec les start-up, voire en créant un fonds d’investissement dédié.
    Les dispositifs d’incubateurs, internes ou externes, contribuent à l’exercice d’une veille technologique active. “ L’analyse d’un volume significatif de startups constitue un révélateur unique de transformations profondes : technologies naissantes, nouveaux business modèles ou nouveaux marchés ”, témoigne Louise Piednoir, Directrice d’Aster Fab, premier cabinet de conseil émanant d’une société de capital-innovation en France. “ Enrichir sa stratégie de cette connaissance puis activer les bons modes de collaborations avec les startups constituent des atouts essentiels pour gagner le pari de l’innovation ”.

    Concernant le modèle auquel les grandes firmes françaises veulent aboutir, il est courant aujourd’hui de parler d’entreprises libérées. Ces modèles d’entreprises sont fondés sur le bien-être au travail, la transversalité, un management moins affiché et qui favorise l’autonomie, la flexibilité, et la subsidiarité dans la prise de décision. En bref, il s’agit du modèle des start-up, dont les valeurs portées constituent celles que les grandes entreprises cherchent aujourd’hui à promouvoir, car favorables à l’innovation. Mais reste à savoir dans quelle mesure les entreprises de très grande taille peuvent adopter, ou préserver, un modèle organisationnel qui fonctionne avant tout pour des structures de taille réduite. De plus, l’entreprise libérée est un modèle en transformation permanente, or tous les salariés peuvent-ils vivre dans ce type de modèle organisationnel ? Les grandes entreprises doivent s’efforcer d’y réfléchir, chacune réinventant son propre modèle d’organisation pour répondre aux défis actuels et futurs.


    Quelques clés pour redonner envie d’innover :
    • Replacer l’individu au cœur du processus d’innovation
    • Donner l’opportunité d’exprimer mais surtout de concrétiser des idées nouvelles
    • Considérer l’échec comme une simple étape, issu d’un processus de réadaptation continue
    • Véhiculer des valeurs adaptées : culture du risque, transversalité, collectif




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